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上一篇与大家分享了如何明确结算单元，这篇我们来分享一下稻盛和夫先生拯救日本航空，他的结算单元的案例
这是稻盛先生在接受日本航空之前他当时的财务状况：2009年亏损500亿日元，2010年亏损1328亿日元，相当于亏损177亿人民币，平均每天亏5000万。整个日本航空的营业额是1977亿人民币，如果日航破产的话将会有2.5万人面临失业。
稻盛先生接手之前日本采取过哪些拯救日航的措施呢？
首先日本政府将33亿美金的公共资金注入日航；
其次债权人将免除日航大约80亿美金的贷款；
第三日本再生资源机构和日本发展银行这两家给日行提供了66.1亿美金的贷款；
最后经常更换社长最终还是面临破产；
日航在这个危机当下，稻盛和夫先生在京都元福寺皈依佛门已经有十三年。
当时日本为了请稻盛和夫出山做了哪些努力呢？
第一：日本再生资源机构出面说服稻盛先生；
第二：日本国土交通大臣亲自邀请稻盛先生出山；
第三：日本当时的首相鸠山由纪夫当面恳请稻盛先生三顾茅庐请他出山；
在同年2月1号的时候，稻盛和夫终于承诺接手这个“烫手的山芋”，他正式出任日航董事长兼首席执行官，在这一年也是他78岁的生辰。当时稻盛和夫成为日本国民心中能够拯救日航的凯撒。
当稻盛先生同意接受日行的时候也面对了华尔街的质疑，华尔街日报对此评论道：“稻盛和夫能把一家只有28人的小作坊做成拥有7万名员工的跨国大型企业京瓷集团，但是稻盛和夫对航空业就是一个门外汉”，对此鸠山由纪夫首相也公开说明：“只要把稻盛经营模式能够贯彻到日行员工中去日行就可以摆脱对政府的依赖，我高度认同稻盛先生的经营手腕他是日行领导人最适合的人选”。
在宣布接受日行的当天，一向出言谨慎的稻盛和夫对外界坦言：“冬天越是严寒，春天越是樱花浪漫。对企业也好，对个人也好，都要把逆境作为动力，才能实现更大的飞跃。”
他采访时说到：“我再做一次公开试验，如果我失败了，大家不用来学我，如果成功了，那你可以放心大胆的向我学习”。
稻盛和夫三个人一个小组进驻了日航，哪三个人呢？
稻盛和夫和他的助理森田直行，还有稻盛先生的老秘书大田嘉任，三个人一个小组，开始拯救日本航空。
他们进入日航后发现了哪些经营的问题呢？
第一：航线规划太多，国内有153条、国际有173条，没有做盈利的分析，根本不清楚哪些航线赚钱，哪些航线亏损；
第二：整个组织官僚，2.5万名员工流程过长、决策缓慢、人员过剩、效率过低；
第三：整个核算体系滞后三个月，每个月的损益报表要晚2-3个月才能出的来；
第四：经营主体不明确，100多家关联公司都不知道哪家公司对经营的结果负责任，对利润负责；
第五：面对新干线的冲击非常大。
这是日航的关键几个部门。
经营企划部门负责计划的制定，销售和货运部门只对收入负责，不对利润负责。航运、客舱、机场、储备、总公司他们都是费用中心，只对费用负责。那请问到底谁是对利润负责呢？对利润负责的组织到底在哪里呢？没有任何一个部门对利润负责任。
我们看一下稻盛和夫在改革前和改革后的举措。
改革以后：航线部门、销售部门、货运部门他们对利润负责任，其中航运、客舱、机场、总部这四个关键部门，通过内部交易进行定价也成为了利润中心。整个公司的部门只有一个总公司的间接部门，他是成本中心，其余的全部都是利润中心。
这是稻盛先生调整后的日航的组织架构图。
紫色部门为新设部门，航线运营总部和采购总部。
公司所有的采购全部放到采购总部里面去，在整个所有的部门当中请问谁对收入负责任？就是航线运营部门，他决定了公司的收入。
因此航线运营总部就是整个利润中心的结算单元，整个公司的收入归口归到哪里呢？就归到航线运营总部。红色部分和绿色部分都是利润中心，都和航线运营部门进行交易买卖、进行结算，蓝色部分就是费用中心，这就是他调整后的日行的组织架构图。
因此我再重申一点：谁决定公司收益谁就是结算单元！
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